（文／行銷團隊蘇岱崙）
在AI協作逐漸普及的職場中，團隊的價值正從單純執行，轉向判斷與決策，主管的角色也不再只是安排工作、解決問題，更要建立一個能讓風險及早浮現的工作環境。
在快節奏高壓的企業中，團隊是否讓壞消息在還能處理時就被說出來，會直接影響主管的判斷與應變。要建立這樣的文化，主管如何覺察情緒、回應部署問題，是重要的起點。本文整理《情緒過勞》的三個重點，作者迪娜．鄧翰．史密斯與艾莉西亞．格蘭迪結合領導經驗與情緒科學，說明主管如何管理自身情緒，並逐步建立具有心理安全感的團隊。
第一步：先看懂自己的情緒觸發點
情緒覺察的目的，不是要求主管永遠冷靜，而是避免在資訊還不完整時，就因為情緒做出判斷。壓力之下，管理者若在不適當的時刻爆發情緒，可能損害團隊的氣氛與信任，事後也容易懊悔不已。
研究顯示，我們其實非常不擅長精準預測自己的情緒與行為反應。要打破這個惡性循環，關鍵在於培養「情緒自覺」能力，透過理解自己的情緒，管理者可以更精準地的預測並管理自己的反應，並選擇適當的調節方式。
以下兩種方式，協助主管提升情緒自覺：
1. 辨識你的情境觸發點
每位主管都有不同的情緒觸發點。若從主導性與社交性兩個面向觀察， 不同管理傾向的主管，可能在特定情境下出現不同反應。這不是為主管貼上性格標籤， 而是幫助自己辨識：哪些情況最容易讓我失去耐性、延後決策， 或收回原本交給團隊的自主權？
- 主導型主管面對冗長、缺乏重點或遲遲沒有結論的討論時， 容易失去耐性，打斷會議並直接給出指令。短期內雖然加快了決策， 長期卻可能讓團隊習慣等待主管提供答案。
- 謹慎型主管重視資料與判斷依據。當部屬提供的資訊缺乏數據、 來源或完整脈絡時，容易感到不安，因而反覆確認或延後決策。
- 交際型主管重視團隊氣氛與正向互動。面對負面消息時， 可能急著鼓舞大家或淡化問題。久而久之，團隊可能只回報好消息， 導致主管對專案進度與風險產生誤判。
- 穩健型主管重視工作節奏、承諾與可預測性。 當部屬回報的時間與品質不穩定，或總是在最後一刻提出問題時， 主管對團隊的信任可能下降，進而收緊授權與決策空間。
➤ 行動建議： 我最容易在哪一類情境下失去耐性？當情緒被觸發時，我通常會直接下指令、 延後決策、淡化問題，還是收回授權？看見自己的慣性反應， 才有機會在下一次採取不同的管理行動。
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2. 感受身心訊號
當情緒導火線被引燃時，身體往往比大腦更早反應， 這就是所謂「內感受覺察」（interoceptive awareness）， 感知心跳、呼吸節奏或肌肉張力等生理訊號的能力。
➤ 行動建議： 留意自己面臨壓力時的生理症狀——是肩頸僵硬、胃部發緊，還是頭痛？ 辨識這些訊號，可以幫助你判斷自己是真的因為事件而憤怒， 還是受到睡眠不足、飢餓或身體疲勞影響。 聽懂身體的警訊，才能及時調整情緒調節策略。
第二步：檢視團隊不敢說真話的原因
哈佛商學院教授艾美・艾德蒙森（Amy Edmondson）提出心理安全感 （Psychological Safety）並將其定義為：「團隊成員相信自己可以提出問題、 表達想法及承認錯誤，而無須擔心受到評判、懲罰或羞辱。」
心理安全感並不是讓「大家相處舒服」。它要解決的問題是： 當專案發生進度落後、品質異常或遇到客戶不滿等狀況時， 在問題變大以前讓主管知道。心理安全感也不等於沒有績效壓力， 更不代表主管不能追究責任。
當團隊缺乏心理安全感時，權力對立會讓員工選擇沉默，不敢吐露真實困難。 主管因而無法取得真實資訊，最終只能獨自承擔失敗的風險。
➤ 行動建議：
主管可以透過匿名回饋，了解團隊成員是否真的敢於表達不同意見，
並將結果與自己的認知進行比對。願意面對這項落差，
是建立團隊心理安全感的起點。
同時也要留意，職位帶來的權力差距，可能讓部屬不敢當面說出真實感受。
第三步：「正向思考」正在消耗團隊信任
心理學家潔咪・札克曼（Jaime Zuckerman）指出，「有毒正能量」是指無論內心正承受何種痛苦，都強迫自己與他人時時刻刻保持正向的信念。
不去探究問題發生的根源、修正檢討，空洞安慰「你不要這麼想」、「對方也是不得已」，無形中否定了真實情緒的價值。過度強壓負面情緒，不僅會讓領導者顯得脫離現實、失去可信度，更會讓團隊產生代價高昂的情緒勞動，削弱信任感。
然而，主管不是不能鼓舞團隊，而是鼓舞不能取代面對現況與處理問題。尤其，面對業績連續未達標時，一句「大家再加油」通常無法降低團隊的不確定感，也沒有回答團隊接下來究竟要調整什麼。正向不是保證事情一定會變好，而是讓團隊知道：問題被看見，而且有人帶著大家往下一步走。
➤ 行動建議：
- 以尊重的態度，正視自己和他人的情緒體驗，接受人都會有負面情緒：「事情並不順利」、「還須加倍努力」。
- 尚未與團隊建立足夠信任的主管，可以先從風險較低的內容開始。例如，適度分享工作中遇到的小挑戰，或談談兼顧工作與家庭的疲憊，讓團隊看見主管真實的一面，但不必毫無保留地吐露所有情緒。
讓團隊敢說真話也願意把事情做好
帶人不必靠假裝樂觀，也不能只靠同理。主管真正要建立的，主管真正要建立的，是一套讓部屬願意提早說出問題，並共同處理影響、責任與改善的工作方式。當問題能提早被說出來、情緒能被理解，責任與改善也能被清楚討論，心理安全感才會從抽象概念，成為團隊日常工作的習慣。
參考來源：《情緒過勞：如何自我修復，在職場帶人又帶心》，迪娜．鄧翰．史密斯（Dina Denham Smith）、艾莉西亞．格蘭迪（Alicia A. Grandey）著，天下文化出版
